tunnel teamwork

Met het Succeskompas kom je tot de essentie, zowel voor mensen, organisaties als samenwerkingsverbanden. Het is de basis om succesvolle keuzes te maken. In 2015 heb ik, namens BdBProjectmanagement, als manager projectbeheersing tunnelinstallaties van combinatie A4All mee mogen werken aan het succes van de A4 Delft-Schiedam. Aan de hand van het Succeskompas zal ik dit succes toelichten

A4Delft-Schiedam
Over dit stukje snelweg van 7 km is al heel veel gediscussieerd, geschreven, onderzocht en geprotesteerd. Het eerste initiatief dateert van 1953. Eind 1968 start men met de aanleg van de zandlichamen, die wordt stilgelegd door een motie in de tweede kamer. Deze wordt net aangenomen omdat één kamerlid zich achteraf blijkt te hebben vergist. Vervolgens duurt het tot 2012 voordat met de realisatie van het project wordt gestart, onder de voorwaarde dat de omgeving er niets van zal horen, zien en ruiken. De snelweg bestaat daarom grotendeels uit een verdiepte ligging en een landtunnel van 2km.
Mijn werkzaamheden richtten zich op de discipline technische installaties. Daar waren problemen en vertraging ontstaan en was een turn-around ingezet. Kenmerkend was een parallelproces van ontwerpen en uitvoeren en een zeer hoge tijdsdruk met opeenvolgende mijlpalen. Toch is het, voor velen voor onmogelijk gehouden, doel om de tunnel eind 2015 te openen gehaald en is een hoge kwaliteit gerealiseerd.
Vanuit het perspectief van het Succeskompas valt het volgende op:

Lees meer...

NL Succeskompas kop

In september 2010 verscheen in het tijdschrift Nieuwe Leiders een artikel met de titel Succeskompas, de essentie van nieuw leiderschap:

Klik op het artikel om het te lezen:   nl succeskompas lowres

brug-in-aanbouw
Herkent u dat? Ondanks alle goede wil lukt het niet meer om samen tot constructieve oplossingen te komen. Dan kan onafhankelijke bemiddeling een oplossing zijn zoals bij dit project.

Als gevolg van onder andere discussies over het veiligheidsniveau, onderschatting van de complexiteit en onwennigheid met nieuwe wetgeving zijn vertragingen in het ontwerpproces van het project ontstaan. Dit resulteert in een vertraging van de oplevering van ruim 2 jaar.

Lees meer...

Korte presentatie over Nieuw leiderschap en het Succeskompas

Project SAA (Schiphol-Amsterdam-Almere)Project SAA (Schiphol-Amsterdam-Almere) heeft tot doel de capaciteitsuitbreiding van het wegennet tussen Schiphol en Almere. Het geldt als een van de grootste projecten in voorbereiding binnen Rijkswaterstaat en omvat circa 63 kilometer autosnelweg op de A9, de A10, de A1 en de A6. De doorstroming wordt verbeterd door onder andere uitbreiding van rijstroken, aanleg van een nieuwe brug over het Amsterdam-Rijnkanaal en een eco-aquaduct in de A1, de aanpak van 5 grote knooppunten en aanpassing van 100 bruggen en viaducten. Innovatieve middelen zullen worden toegepast om de luchtkwaliteit te verbeteren. Bij de weguitbreiding hoort een samenhangend pakket van investeringen in natuur, cultuurhistorie en water zoals een natuurboulevard en recreatieve vaarverbindingen.
De werkzaamheden worden fasegewijs gecontracteerd, van 2010 tot ca. 2016. Behalve deelproject A10-Oost zullen de overige vier deelprojecten in de vorm van DBFM-contracten op de markt worden gebracht.
De projectorganisatie is vormgegeven volgens het IPM (Integraal Project Management) model en één van de uitgangspunten was de integrale toepassing van Systems Engineering.

Aan mij werd gevraagd het plan van aanpak projectbeheersing te implementeren en één van de managers te coachen op persoonlijk leiderschap.
Één van de onderdelen die daarbij nog geheel opgezet diende te worden was een Kwaliteit Management Systeem (KMS). Om te komen tot een KMS dat als praktisch en werkelijk ondersteunend voor de aansturing en beheersing van het project werd ervaren heb ik allereerst mijn visie op projectbeheersing neergelegd. Op basis hiervan zijn speerpunten voor het KMS bepaald, die aspecten die van wezenlijk belang zijn om het project op een beheerste manier te ontwikkelen en realiseren. Die speerpunten zijn:

 

Lees meer...

knelpunten- oplossingen, besluiten- en actielijst

Wordt bij u vooral gesproken over problemen en niet over oplossingen? Dan is de volgende situatie waarschijnlijk herkenbaar.

Het project begint met een goede samenwerking vanuit een duidelijke gemeenschappelijke basis, maar deze raakt meer en meer buiten beeld. Doordat individuele belangen steeds verder uit elkaar gaan lopen wordt het steeds moeilijk om die te overbruggen. Zeker als het project een geschiedenis kent van problemen en tegenslagen en partijen het gevoel hebben dat zij tekort gedaan zijn bij de bereikte compromissen. Men raakt dan uit verbinding en gaat (vaak onbewust) nog sterker focussen op het eigen belang. Vaak gaat dit gepaard met een oordeel over het gedrag van de ander, 'hij is niet open, onbetrouwbaar en speelt spelletjes'. Als men het al zou willen, dan is het vrijwel onmogelijk om problemen vanuit het perspectief van de ander te zien. Gevolg is dat men samen niet meer tot oplossingen komt. Zelfs voor de hand liggende oplossingen die recht doen aan het belang van beide partijen ziet men niet meer.

Lees meer...

contract

Enkele maanden geleden werd ik gebeld door een opdrachtgever. Hij vertelde dat er discussies waren ontstaan met de opdrachtnemer over de interpretatie van het (onderhouds)contract van een druk gebruikte tunnel. Dat leek bijzonder omdat er maandenlang over het contract onderhandeld was. Ze konden nu samen de discussiepunten niet meer overbruggen en vroegen mij een onafhankelijk en bindend advies te geven.

Namens BdBProjectmanagement heb ik hier samen met een collega met veel ervaring met onderhoud invulling aan gegeven. We hebben met name aan de hand van dossieranalyse en gesprekken met betrokkenen een beeld gevormd van de interpretatie van het contract. Daarbij hebben we nadrukkelijk gekeken naar de oorspronkelijke intentie die partijen hadden, wat hierover met elkaar is gedeeld en waarom zich dat dan op deze manier in het contract heeft vertaald.

Daarbij was het opvallend dat:

  • De aanvankelijke korte instandhoudingsperiode contractueel is uitgebreid naar meerjarig onderhoud. Dit betekende een ander regime met meer ruimte voor de opdrachtnemer om te optimaliseren in de life-cycle cost en meer aandacht voor preventieve i.p.v. correctieve maatregelen.
  • De intentie van de opdrachtgever in de loop van de tijd is veranderd, waarbij meer verantwoordelijkheid, zelfstandigheid en pro-actief handelen van de opdrachtnemer werd verwacht. In het contract werd daarom een bonus/malusregeling opgenomen die gekoppeld was aan de beschikbaarheid.

Per saldo zorgden deze veranderingen voor een verschuiving van verantwoordelijkheid. De opdrachtnemer was contractueel verantwoordelijk voor de beschikbaarheid, maar de regie over storingen en de eindverantwoordelijkheid (ook wettelijk gezien) bleef bij de opdrachtgever. De consequenties hiervan waren onvoldoende expliciet naar elkaar uitgesproken en in het contract vooral in termen van tijd en geld verwoord.
Zo ontstond een grijs gebied waaraan beide partijen hun eigen uitleg hebben gegeven en waarbij beide partijen een andere verwachting (over de ander) hadden. Na de start van het contract bleek vervolgens dat de andere partij zich toch niet zo gedroeg zoals men had verwacht.
Wij hebben dit grijze gebied expliciet beschreven en het contract voorzien van een eenduidige interpretatie die door beide partijen met tevredenheid werd ontvangen.

Hoe kunnen dit soort interpretatie verschillen worden voorkomen?

Het gaat daarbij mijns inziens vooral om openheid, transparantie en respect voor elkaars belangen. De aspecten van het Succeskompas (doel, talenten, waarden, missie) zijn ook hier weer een mooie leidraad voor de essentie die men met elkaar zou moeten delen. Wat is onze gezamelijke intentie, ons doel en die van de partijen afzonderlijk? Wie zet wanneer, welke kernkwaliteiten in om dat doel te bereiken (talenten)? Welke waarden hanteren wij in onze samenwerking? Wat gaan we concreet doen (missie)?
Het is essentieel om hierover met elkaar in gesprek te gaan om een gezamelijk beeld te vormen en zo gezamelijke verwachtingen te scheppen. Ik maak er zelf altijd een gewoonte van om in mijn contracten deze aspecten expliciet te beschijven. Het geeft veel duidelijkheid over de oorspronkelijke intentie achter het contract. Dat is een belangrijke basis om later op terug te vallen als een onderdeel van het contract op verschillende manieren kan worden geinterpreteerd.

Daarnaast kan het ook zinvol zijn om naast de formele contractteksten toelichtende teksten op te nemen waarin de contracttekst word toegelicht en voorzien van een eenduidige interpretatie en evt. voorbeelden. Om te voorkomen dat zaken onterecht als triviaal wordt gezien kan het helpen om een onafhankelijk derde zijn interpretatie te laten geven of kritische vragen te laten stellen over de invulling en betekenis van de contractteksten.

Ik heb in het verleden vaak ervaren dat je in een contract nooit alle denkbare toekomstige situaties volledig kan vangen. Als er iets onvoorziens gebeurt, moet je toch samen verder om het project af te maken. Dat doe je door met elkaar in gesprek te gaan en op basis van de nieuw ontstane situatie nieuwe afspraken te maken. Dan is het een goort voordeel als het gezamelijke vertrekpunt open en transparant is besproken en vastgeleg. Zo'n gezamelijk vertrekpunt en heldere intentie werkt verbindend en vormt een goede basis om ook in de nieuwe situatie samen tot afspraken te komen.

Als ik een nieuw contract onder ogen krijg is dan ook het eerste waar ik naar zoek wat hierover is vastgelegd. Onlangs werd ik weer verrast toen ik zocht naar de doelstelling, het waarom, van een groot DBFM project. Ik dacht het wel te kunnen vinden in het contract, maar daar stond niets van in, zelfs geen overwegingen, intentie of ander vertrekpunt. Mogelijk hebben die wel in de tenderdocumenten gestaan, maar die kent niemand meer.
Een andere slechte gewoonte die ik nog wel eens tegenkom is dat de verschillen van inzicht niet kunnen worden overbrugd en men dan maar de verbinding probeert te maken door een contracttekst te dichten die voor beide partijen acceptabel is omdat men die ieder op eigen wijze kan interpreteren. Daarmee wordt het probleem niet opgelost en doorgeschoven naar de toekomst.

De wereld wordt steeds complexer, waarbij ontwikkelingen elkaar steeds sneller opvolgen en vrijwel alles onvoorspelbaar en continu in beweging is. Blijven we gewoon doen wat we altijd deden dan leidt dat onherroepelijk tot problemen en in het ergste geval zelfs een crisis. 'Problemen kunnen niet worden opgelost met het bewustzijn waarmee ze zijn gecreëerd' zei Albert Einstein ooit heel treffend. Dat dwingt ons oude overtuigingen los te laten en vanuit een nieuw bewustzijn de wereld te bekijken. Dat geldt voor mensen, maar ook voor organisaties. De huidige complexe wereld vraagt om flexibiliteit en slagvaardigheid, die de oude organisatiestructuren niet kunnen bieden, maar een goede voedingsbodem zijn voor het ontstaan van netwerkorganisaties en zelfstandig ondernemers die zich flexibel met anderen verbinden om samen iets tot stand te brengen.
De binding tussen deze mensen ontstaat niet meer door positie of rol in een organisatie, maar door gedeelde waarden en een collectief verlangen, een gezamenlijk doel. Iedereen draagt hier met zijn authentieke kwaliteiten aan bij. Dat vraagt dat je als (zelfstandig) ondernemer goed bewust bent wie je bent, wat je kunt en wat je wilt. Het antwoord op die vragen wordt je niet gegeven door je omgeving, maar vind je alleen door je aandacht naar binnen te richten.

Vanuit je authenticiteit richting geven aan je leven en werk doe je aan de hand van vier kernelementen die ik samen het Succeskompas noem:

Doel
Het leven heeft voor ieder mens een andere betekenis; er zijn andere dingen die het leven zinvol maken, die je energie geven en die je passie aanwakkeren. Anders gezegd iedereen heeft een ander levensdoel.

Talenten

Lees meer...

Mijn boeken

Succeskompas, richting geven aan je leven en werkSucceskompas
richting geven aan je leven en werk

"De essentie van 'persoonlijk leiderschap' in werk en leven."
"Indrukwekkend, praktisch, helder" "Een boek dat veel andere boeken overbodig maakt"
"Lees dit boek en je weet alles."
Michaelsysteem, de essentie van je persoonlijkheidMichaelsysteem,
de essentie van je persoonlijkheid

"authentiek, overzichtelijk, helder en enorm inspirerend."
"Groot respect voor jullie werk!"


Ga naar boven